Hơn hai nghìn năm trước, con người đã biết cách tính diện tịch các hình tam giác, tứ giác, ngũ giác,... tức là những hình bị giới hạn bởi các đường thẳng.

Nhà toán học Archimedes (Ác-si-mét) lại tự hỏi: Làm thế nào để tính được diện tích của những hình cong cong như hình tròn? Sau cùng, ông đã nghĩ ra một cách làm thông minh gọi là "phương pháp vét cạn" (method of exhaustion).

Đầu tiên, ông vẽ một hình tam giác nội tiếp hình tròn. Rõ ràng, diện tích hình tam giác nhỏ hơn và bỏ sót rất nhiều phần diện tích của hình tròn.

Sau đó, ông thay bằng một hình vuông, rồi hình ngũ giác, hình lục giác... Cứ mỗi lần tăng thêm một cạnh cho đa giác nội tiếp, phần diện tích bị bỏ sót lại nhỏ đi một chút.

Archimedes nhận ra rằng, nếu ông cứ tiếp tục tăng số cạnh của đa giác lên vô hạn, ông sẽ "vét cạn" gần như toàn bộ diện tích của hình tròn, và diện tích của đa giác đó sẽ trở thành diện tích của hình tròn.

Phương pháp "vét cạn" của Archimedes từ hai thiên niên kỷ trước lại mô tả một cách hoàn hảo chiến lược kinh doanh của ngành hàng không hiện đại, đó là: “vét cạn” doanh thu tiềm năng bằng cách tạo ra các sản phẩm phù hợp với mọi mức giá mà các nhóm khách hàng khác nhau sẵn sàng chi trả.

Hãy xem cách các hãng hàng không áp dụng phương pháp này:

Bước 1: Trong quá khứ, hầu hết các hãng chỉ có hai hạng vé: Hạng Phổ thông (rẻ) và Hạng Thương gia (rất đắt). Giống như hình tam giác bên trong đường tròn, mô hình này bỏ sót một khoảng trống khổng lồ: những hành khách sẵn sàng trả nhiều hơn giá vé Phổ thông để có trải nghiệm tốt hơn, nhưng không đủ khả năng mua vé Thương gia.

Bước 2: Các hãng bay thêm vào hạng Phổ thông Đặc biệt (Premium Economy), nhờ đó "vét" thêm được một phân khúc khách hàng mới nằm giữa Hạng Phổ thông và Hạng Thương gia, giảm bớt phần doanh thu bị bỏ sót.

Bước 3: Ngày nay, các hãng bay chia ra nhiều loại vé hơn nữa. Khoang phổ thông có tới 3-4 loại vé (Siêu tiết kiệm, Tiết kiệm, Linh hoạt...). Khoang Thương gia cũng có nhiều mức giá. Mỗi một hạng vé mới được tạo ra giống như thêm một cạnh cho đa giác, để "vét" hết số tiền tối đa mà một nhóm khách hàng cụ thể sẵn sàng chi trả.

Nghệ thuật "vét cạn" doanh thu này không phải là đặc thù của ngành hàng không mà có mặt ở khắp nơi. 

Apple không chỉ bán một mẫu iPhone mà thường tung ra hàng loạt phiên bản với các mức giá rất chênh lệch như loại cơ bản, Air, Pro, Pro Max. Dung lượng bộ nhớ của mỗi loại rất khác nhau, từ 256GB đến 512GB, 1TB, ….

Chi phí sản xuất để tăng bộ nhớ chỉ khoảng 20-30 USD, nhưng Apple biết những người mua iPhone cao cấp thường có túi tiền rủng rỉnh tính, nên hãng tăng giá bán thêm 200-300 USD để “vét cạn” doanh thu tiềm năng.

Ngành xuất bản sách thường tung ra sách bìa cứng giá cao trước, sau đó mới đến bìa mềm giá rẻ để "vét" cả nhóm fan hâm mộ cuồng nhiệt lẫn độc giả đại chúng. 

Sau đại dịch, tệp khách hàng của các hãng hàng không có những thay đổi lớn, khiến cho sự ra đời của các hạng vé “tầm trung” là hợp lý và rất cần thiết để khai thác tối đa khả năng chi trả của hành khách.

Thứ nhất, lượng khách công tác (business travel), vốn là nguồn thu chính cho các khoang hạng nhất hay hạng thương gia, vẫn chưa phục hồi hoàn toàn về mức trước dịch. Các cuộc họp trực tuyến đã trở nên quá phổ biến và hiệu quả, làm giảm nhu cầu đi lại.

Thứ hai, một phân khúc khách hàng mới đã nổi lên và ngày càng lớn mạnh: khách du lịch cao cấp (premium leisure). Sau nhiều năm bị dồn nén bởi đại dịch, nhóm hành khách này có nhu cầu đi du lịch và sẵn sàng "vung tiền" cho một trải nghiệm bay thoải mái hơn—ghế rộng hơn, dịch vụ tốt hơn, không gian riêng tư hơn—nhưng chưa sẵn sàng chi trả cho mức giá quá cao của Hạng Thương gia.

Nhóm khách hàng ở giữa Hạng Phổ thông và Hạng Thương gia này chính là nguồn doanh thu tiềm năng béo bở nhất mà các hãng bay cần phải "vét cạn".

Để phục vụ nhóm khách hàng cao cấp hơn Hạng Phổ thông nhưng chưa tới mức Hạng Thương gia, các hãng hàng không trên toàn thế giới đã lắp đặt thêm khoang Phổ thông Đặc biệt (Premium Economy).

Hầu hết các hãng hàng không lớn, từ Emirates, Singapore Airlines cho đến Delta Air Lines và United Airlines của Mỹ, đều đang đầu tư mạnh mẽ vào hạng ghế này. Họ chấp nhận giảm bớt số ghế Phổ thông Tiêu chuẩn để tăng số ghế Phổ thông Đặc biệt trên các dòng máy bay thân rộng.

Một ghế Phổ thông Đặc biệt chỉ tốn diện tích hơn 10% so với ghế giá rẻ, trong khi ghế hạng Thương gia đòi hỏi diện tích gấp ba lần. Phân tích của hãng hàng không Lufthansa (Đức) cho thấy doanh thu trên một đơn vị diện tích của ghế Phổ thông Đặc biệt cao hơn 33% so với ghế Phổ thông và cao hơn 6% so với ghế Thương gia. Không những vậy, lợi nhuận của ghế Phổ thông Đặc biệt cao hơn ghế Thương gia tới 40% vì chi phí lắp đặt thấp hơn.

Năm 2024, Lufthansa có hạng ghế Phổ thông Đặc biệt trên toàn bộ 102 chặng bay đường dài và đang xem xét phương án giảm số ghế Thương gia để lắp thêm ghế Phổ thông Đặc biệt do biên lợi nhuận hấp dẫn của loại hạng ghế này.

Các hãng bay Việt Nam cũng không đứng ngoài cuộc đua tối đa hóa doanh thu theo khả năng chi trả của khách hàng. Mỗi hãng có một cách tiếp cận riêng, phản ánh đúng mô hình kinh doanh của mình.

Vietnam Airlines (Mã: HVN): Là hãng hàng không quốc gia 4 sao, Vietnam Airlines tăng cường phân biệt giá bằng con đường "cao cấp hóa" kinh điển.

Hãng tập trung mạnh vào việc khai thác hạng ghế Phổ thông Đặc biệt trên các dòng máy bay thân rộng hiện đại như Boeing 787 và Airbus A350 cho các đường bay dài, có nhu cầu cao như Hà Nội – TP HCM, hay chặng tới Mỹ, Australia, châu Âu, Đông Bắc Á. Đây là những đường bay có nhiều khách hàng với khả năng chi trả cao.

Bên cạnh đó, hãng cũng bán các sản phẩm như Thẻ Nâng hạng (Vietnam Airlines Gift Card) để khuyến khích hành khách ở khoang Phổ thông "nếm thử" sự thoải mái và các đặc quyền của hạng ghế cao hơn, với hy vọng biến họ thành khách hàng trung thành của khoang hạng sang trong tương lai.

Nhìn vào bản đồ ghế ngồi một chiếc tàu bay của VNA, hành khách chỉ thấy có 3 hạng ghế là Thương gia, Phổ thông Đặc biệt, và Phổ thông Tiêu chuẩn. Nhưng số loại vé thì nhiều hơn đáng kể, lí do là loại ghế không phải là tiêu chí duy nhất ảnh hưởng tới giá vé, ngoài ra còn phải kể tới: tiêu chuẩn hành lý, thứ tự ưu tiên làm thủ tục, ưu tiên lối đi qua cửa an ninh, ưu tiên lên – xuống tàu bay, quyền sử dụng phòng chờ, quyền đổi vé hoàn tiền, ….

Dựa vào các yếu tố này, VNA đã đưa ra nhiều loại vé với các mức giá khác nhau như Phổ thông Tiết kiệm, Phổ thông Siêu Tiết kiệm, Phổ thông Linh hoạt, … để phù hợp với túi tiền của từng nhóm hành khách.

Sơ đồ ghế ngồi trên máy bay Boeing 787 của Vietnam Airlines chỉ thể hiện 3 hạng ghế, nhưng thực tế có nhiều hơn 3 hạng vé.

Vietjet Air (Mã: VJC): Với mô hình kinh doanh giá rẻ (LCC), Vietjet tăng cường khai thác doanh thu bằng cách bán thêm các gói dịch vụ đặc quyền.

Các hạng vé SkyBoss và SkyBoss Business của Vietjet chính là minh chứng. Thay vì một chiếc ghế rộng hơn, khách hàng mua các gói này sẽ nhận được một loạt các tiện ích cộng thêm: ưu tiên làm thủ tục, phòng chờ riêng, suất ăn nóng.... Cách tiếp cận này vừa giữ được cấu trúc chi phí thấp, vừa khai thác được nguồn doanh thu hấp dẫn từ những khách hàng có nhu cầu cao hơn.

Cuộc đua tối đa hóa lợi nhuận không chỉ là về giá vé, mà đã trở thành một trò chơi tinh vi hơn nhiều. Trong đó, các hãng bay sử dụng dữ liệu thị trường cùng với chiến lược phân biệt giá để "vét cạn" từng đồng trong khả năng chi trả của mỗi hành khách. Việc "xé lẻ" dịch vụ ở khoang phổ thông và tích cực “phân biệt giá” giữa các loại vé chỉ là hai mặt của cùng một đồng xu.

Nhưng một số hãng bay táo bạo nhất đã bắt đầu nghĩ đến một cuộc chơi hoàn toàn mới: Làm thế nào để "khóa chân" khách hàng và tạo ra một dòng doanh thu định kỳ, dễ dự đoán? Câu trả lời có thể nằm ở mô hình đăng ký (subscription), chủ đề của bài viết kỳ tới.