Một trong những nhân vật chủ chốt tạo nên uy tín cho “Group Quản trị và Khởi nghiệp” trong 10 năm qua, chính là Chủ tịch KIDO – Trần Kim Thành. Ông đã đứng lớp dạy học cho các CEO trẻ trong Group ở những năm đầu thành lập và kéo dài cho tới tận bây giờ. Những lớp học của Group đã có khoảng 1.000 học viên là doanh nhân trên khắp đất nước.

“Một đất nước vững mạnh cần có những doanh nhân được đào tạo bài bản. Doanh nhân nghĩ lớn mới có thể làm lớn và tạo ra những doanh nghiệp lớn. Những thế hệ doanh nhân đi sau luôn được hưởng thụ những kiến thức của lớp đàn anh đi trước, tôi cũng vậy. Vậy nên, tôi nghĩ là mình có trách nhiệm chia sẻ kiến thức cho đàn em đi sau. Xã hội sẽ cứ vậy mà phát triển!”, ông giải thích nguyên do vì sao lại có thêm nghề tay trái là thầy giáo.

Lúc ban đầu, ông và Group chỉ nghĩ là chia sẻ kiến thức – trải nghiệm vài buổi là thôi nên không có làm giáo án chuyên nghiệp; nhưng nhờ sự yêu mến của các học viên, ông đã kéo dài việc dạy học được 10 năm. Hiện tại, vì sức khỏe không cho phép và ông cũng đã quay lại trực tiếp điều hành KIDO, nên ông chủ yếu dạy online và có thêm người trợ giúp soạn giáo án.

Với kiến thức đã tích lũy trong nhiều năm ‘chinh chiến’ trên thương trường cộng với nghiên cứu qua sách vở, ông đã soạn được vài chục chuyên đề cho các thế hệ học trò của mình.

Việc một năm đào tạo từ 200 đến 300 học viên là không dễ, nhưng khi thấy nhiều CEO trong Group vừa học vừa ngủ, vì sáng phải bay từ Hà Nội vào TP HCM để học, học xong bay ra Hà Nội để tối kịp về tỉnh; đã khiến ông có động lực kiên trì. Ông thường nghĩ, nếu mình nghỉ dạy thì các CEO trẻ sẽ “mất con chữ”.

“Một khi lãnh đạo quyết định sai thì công ty phải trả giá đắt, nếu công ty lớn có thể mất vài trăm đến vài ngàn tỷ đồng. Những doanh nhân kỳ cựu như bản thân tôi đã sai và trả giá rồi, nên không nên thế hệ tiếp theo phải “đóng học phí” thêm lần nữa. Nếu học trò có thể rút kinh nghiệm qua sai lầm của người thầy, có thể tiết kiệm được nhiều tiền.

Mặt khác, cũng có người nói với tôi là tôi lo cho lớp trẻ nhiều quá và không công bằng với công ty. Tôi không dám nói là KIDO sẽ là công ty trường tồn theo thời gian vì rất khó, nhưng tôi sẽ cố gắng để nó trường tồn”, ông cho biết thêm.

Theo đó, ông đã chia sẻ ba bài học kinh doanh ‘vàng mười’ trong lễ kỷ niệm 10 năm thành lập Group mới đây.

Bài học đầu tiên: thị trường của công ty ở đâu sẽ đầu tư trang thiết bị và nguồn nhân lực tương xứng

KIDO đã trải qua ba giai đoạn kinh doanh quan trọng. Chặng đường 1993 – 2003: KIDO bước vào mảng bánh kẹo và trở thành “vua” của ngành. Chặng đường 2003 và 2013: doanh nghiệp lên sàn chứng khoán và bắt đầu đa ngành. Chặng 2014 – 2023: công ty nhảy vào ngành thực phẩm và sản phẩm thiết yếu.

Trong giai đoạn đầu khởi nghiệp, KIDO chủ yếu bán hàng cho thị trường trong nước, nên ông đã quyết định xây xưởng và mua thiết bị từ châu Á; do công ty cần khấu hao nhanh và thị trường đòi hỏi chất lượng không quá cao.

Tiếp theo, khi nhắm tới xuất khẩu bánh kẹo qua châu Âu và đi khắp thế giới, KIDO lại chuyển hướng đầu tư. Lúc này, đối thủ cạnh tranh không còn là Thái Lan mà là đồng nghiệp khắp thế giới, nên KIDO chấp nhận bỏ ra từ 5 đến 10 triệu USD để mua sắm thiết bị châu Âu nhằm tạo ra ra sản phẩm xuất sắc. Ban lãnh đạo của công ty đã đi nhiều hội chợ ở châu Âu nhằm tìm ra được công nghệ đúng.

“Theo quan điểm của tôi, muốn sản phẩm có chuẩn mực Mỹ hay Nhật Bản, thì tốt nhất là hợp tác với các doanh nghiệp Mỹ/Nhật Bản. Vì khi mình bán hàng cho đối tác Mỹ, họ sẽ bắt mình làm theo tiêu chuẩn thị trường Mỹ. Sau đó, doanh nghiệp Mỹ đã cử một đoàn chuyên gia sang KIDO để hỗ trợ công ty làm theo chuẩn Mỹ. Tất nhiêu là KIDO sẽ bỏ ra toàn bộ chi phí về ăn ở, đào tạo cho đoàn chuyên gia Mỹ, vì nhân sự đối tác đã tới dạy mình.

Vì KIDO không biết nhiều loại bánh theo kiểu phương Tây, nên công ty đã bỏ ra số tiền lớn để mua công thức bánh và 6 tháng sau, đã sản xuất được thành phẩm hoàn chỉnh.

Nếu KIDO tự làm, cũng có thể nghiên cứu ra công thức bánh Tây nào đó, nhưng chưa chắc lúc đưa vào sản xuất đại trà đã thành công và được thị trường chấp nhận. Nếu thất bại, KIDO còn mất lợi nhuận trong 6 tháng. Trong khi mua công thức thì có thể xuất khẩu và bán hàng được liền. Mua công thức bánh ít rủi ro hơn tự làm.”, ông khẳng định.

Với mảng bánh kẹo, KIDO từng xuất khẩu ra 40 thị trường, có mặt ở chuỗi Costco, Walmart ở Mỹ và các chuỗi siêu thị Nhật Bản.

Ở giai đoạn hai, KIDO là một trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên tham gia thị trường chứng khoán. Bên cạnh đó, ông Don Lam và VinaCapital không chỉ cung cấp vốn cho KIDO sử dụng mà còn hỗ trợ công ty rất nhiều trong các thương vụ M&A, từ case “kem Wall” cho đến ‘dầu Tường An”.

Tới giai đoạn này, với việc đã lên sàn cũng như mở rộng hoạt động ra đa ngành, ông cảm thấy mình quản lý KIDO một mình khá ổn nhưng không hay lắm. KIDO có sự ủng hộ của cổ đông, thì phải nhanh lớn mạnh để “thối lại” quyền lợi cho cổ đông. Ngoài mua bán công ty, KIDO cũng dư tiền để đầu tư đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

KIDO đã có hai phương án để nâng cao nội lực doanh nghiệp. Đầu tiên, thuê các nhân sự cấp cao trên toàn cầu về đào tạo nhân sự và nâng cấp hệ thống quản trị cho công ty, thiết lập các trung tâm đào tạo. KIDO từng thuê một CEO đã quản lý khoảng 20 doanh nghiệp trên khắp toàn cầu cho mục tiêu này. Ngoài ra, KIDO cũng chủ trương ưu tiên thu hút các nhân sự từng làm cho các tập đoàn đa quốc gia.

Năm 2011, KIDO từng bổ nhiệm ông Kelly Wong vào vị trí Phó tổng Giám đốc Tài chính, chuyên quản lý tài chính, kế toán và các hoạt động đầu tư cho Tập đoàn. Doanh nhân người Canada này trước đó từng phục vụ cho HSBC trong nhiều năm. Vào 5/2025, ông Kelly Wong đã đầu quân cho VNG với cương vị Tổng Giám đốc.

Thứ hai, KIDO cũng rất tích cực trong hợp tác đa quốc gia để học hỏi thế giới tất cả mọi mặt và để biết họ đang làm như thế nào. KIDO đã liên doanh/liên kết với các công ty đầu ngành bánh kẹo của Anh là Cadbury, Nhật Bản là Glico và Đài Loan là Unipresident.

“Các công ty đa quốc gia của các nước châu Âu và châu Mỹ đã đầu tư – hợp tác khắp nơi, đặt văn phòng trên toàn cầu; vậy tại sao các doanh nghiệp Việt Nam lại không thể hợp tác với nhau hoặc với đối tác nước ngoài được? Nếu doanh nghiệp Việt Nam chúng ta không làm được thì tức là có cái gì và việc đầu tiên là chúng ta phải lại bản thân.”, ông bày tỏ. 

Bài học thứ hai: khi chọn lĩnh vực mới, đừng tin hoàn toàn vào số liệu từ marketing

Với ông, làm lãnh đạo là phải biết bán hàng và thường xuyên đi thực địa, còn khi chọn mảng đầu tư hoặc lĩnh vực mới, đừng tin hoàn toàn vào các con số marketing đưa ra.

Khi muốn nhảy vào một lĩnh vực mới, lãnh đạo phải tự đặt ra những câu hỏi như: “thị trường đang như thế nào?”, “thừa cái gì và thiếu cái gì?”, “người tiêu dùng có cái gì nữa cần thỏa mãn?”. Khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường sẽ mang thêm cái gì mới cần thiết cho khách hàng? 

Đó là cách mà KIDO lựa chọn mảng miếng thực phẩm cụ thể để nhảy vào trong những năm qua. KIDO đã chọn dầu ăn thay vì cà phê hòa tan – vì thị trường cà phê hòa tan đã rất lớn và không còn nhiều cơ hội cho người mới.  

Còn để tạo thêm giá trị cho nhà phân phối và người tiêu dùng, KIDO quyết định mở rộng qua mảng gia vị. Tức là, KIDO chỉ muốn tăng cường kênh phân phối hoặc làm phong phú thêm giỏ hàng cho khách hàng của dầu Tường An, chứ không đặt ra mục tiêu chiếm bao nhiêu thị phần gia vị.

Lúc KIDO mới ra các loại gia vị, có doanh nghiệp lớn trong ngành phản ứng một chút, còn sau này không thấy ai phản ứng gì cả. Hiện mảng gia vị của KIDO hiện chủ yếu là gia công bên ngoài.

Với ông, thị trường luôn vận động liên tục, trước đây ưu tiên sản xuất, sau này là phân phối – bán hàng và bây giờ người ta không bán sản phẩm mà bán thương hiệu – phong cách sống. Việc mua lại Thọ Phát và phát triển chuỗi cửa hàng MiniBao cũng như xây kênh E2E, giúp bánh trung thu của KIDO không còn phải ra đường bán hàng, phần nào cao cấp hóa hình ảnh thương hiệu.

Bài học thứ ba: phải chuẩn bị thật kỹ - tranh cãi thật nhiều trước khi ra bất cứ quyết định quan trọng nào

Một trong những nguyên tắc khiến các thương vụ M&A mà KIDO đã tiến hành tương đối thành công, là đội ngũ của ông luôn cẩn thận trong khi đàm phán hợp đồng. Mỗi deal đầu tư mua bán, hợp tác của Tập đoàn đều tốn rất nhiều thời gian, thường kéo dài từ một đến hai năm.

Hợp tác là phải hai bên cùng có lợi. Có những đối tác vì lớn hơn nên thường hay bắt bẻ, chỉ cần có chút nghi ngờ là họ sẽ yêu cầu cho xem “chân tơ kẻ tóc” của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt cũng không nên để đối tác ép mình quá mà cần phải đưa ra những tiêu chí ngược lại.

“Mỗi deal M&A của KIDO đều trải qua nhiều tháng đàm phán giằng co từng chi tiết và công ty thường soi xét từng điều khoản trong hợp đồng rất kỹ. Tất cả nhằm tránh những hệ lụy, ví dụ như sau khi ký hợp đồng, đối tác “phủi mông” không làm nữa.

Với việc bất cứ chi tiết nhỏ hay lớn gì đều được ghi vào hợp đồng, khi có vấn đề phát sinh, KIDO đều xử lý được. KIDO cũng muốn xử lý tranh chấp theo thông lệ quốc tế là ưu tiên pháp, lý, tình. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam cứ xử lý tranh chấp theo ưu tiên tình, lý, pháp thì thị trường sẽ còn lộn xộn mãi.”, ông khuyến nghị.

Có thể, nhờ sự cẩn trọng khi làm hợp đồng chuyển nhượng mảng Kem cho Nutifood, KIDO mới giải quyết được tranh chấp thương hiệu Celeno và Merino với Nutifood tương đối êm đẹp.

Ở khía cạnh khác, Tập đoàn KIDO được sáng lập bởi ông Trần Kim Thành và em trai Trần Lệ Nguyên – người đang giữ chức vụ CEO. Mặt dù cả hai ông có tính cách trái ngược nhau, nhưng vẫn đồng hành cùng nhau tới tận bây giờ là nhờ sự cẩn trọng trước khi ra quyết định và sau đó dù kết quả như thế nào, đều không ai hối hận.

Ông ví von, tính cách của ông và em trai trái ngược như Bắc Cực và Nam Cực. Khi nói về tương lai tức là người nói đang giả định, sẽ có cả cơ hội lẫn rủi ro. Nếu CEO KIDO nhìn cơ hội trước thì Chủ tịch KIDO ngược lại, lập tức nghĩ đến rủi ro trước.  

Thường thì doanh nghiệp khác nhau có sức chịu đựng rủi ro khác nhau. Vậy nên, lãnh đạo phải đặt các câu hỏi: “mức độ thách thức và rủi ro của dự án?”, “nếu làm dự án thất bại thì sẽ lỗ khoảng 100 tỷ, liệu lúc đó công ty có phá sản không?”, “cơ hội đó có đủ lớn đến mức xứng đáng ném 100 tỷ đồng hay không?”. Lãnh đạo là đầu tàu dẫn dắt doanh nghiệp, chỉ một quyết định sai lầm có thể giết chết doanh nghiệp.

“Nếu Nguyên là “ga” thì tôi chính là “thắng”. Nếu tôi chứng minh được rủi ro của dự án vượt quá mức kiểm soát hoặc chịu đựng của công ty, thì Nguyên sẽ chấp nhận quyết định của tôi và ngược lại.

Có những lúc, theo quan điểm của tôi, dự án đó tương đối rủi ro nhưng nếu thấy Nguyên say mê quá, thì tôi cũng chấp nhận làm luôn. Và mỗi khi đã quyết định, dù kết quả như thế nào cả hai sẽ không hối hận, “chơi được chịu được”.

Dù tính cách trái ngược nhau và hay tranh cãi, nhưng nhờ định hướng phát triển giống nhau và thường xuyên trao đổi để cả hai cùng hiểu vấn đề, thỉnh thoảng có nhường nhịn nhau; nên anh em chúng tôi mới không “chia tay”.”, ông dí dỏm chia sẻ.

Nhắn nhủ với cá startup, theo quan điểm của ông, tập đoàn lớn ra biển bằng thuyền máy còn các công ty nhỏ bằng thuyền buồm. Nhờ máy móc, doanh nghiệp lớn có thể chịu được sóng gió, còn doanh nghiệp nhỏ thì không, thậm chí “gió ngưng” cũng đã gây nhiều khó khăn. Cách phát triển đúng với các startup hay doanh nghiệp nhỏ là phải vừa “canh gió” để đi vừa phải luyện nội lực.  

Khi nội lực của doanh nghiệp đủ lớn thì không cần sống phụ thuộc vào “cánh buồm” hay phải chờ đợi lúc “có gió”. Cũng như vậy, khi đi ra thị trường quốc tế, nội lực lớn hay nhỏ cũng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Với doanh nghiệp nhỏ, phát triển bền vững và ưu tiên sống sót quan trọng hơn tất cả.