Saint-Gobain là tập đoàn về các giải pháp vật liệu nhẹ xây dựng nhẹ và bền vững, với các thương hiệu nổi bật như Vĩnh Tường, Duraflex, Norton, Euro Kera…Bày tỏ với truyền thông đầu 2024, ông Benoit Bazin - CEO Saint-Gobain cho hay, Việt Nam thuộc nhóm thị trường tăng trưởng nhanh nhất của tập đoàn này. 10 năm qua, doanh số bán hàng tại đây tăng 4 lần.

Còn theo chia sẻ từ ông Nguyễn Trường Hải – CEO Saint-Gobain Việt Nam tại tọa đàm “Bộ Gen lãnh đạo mới: Tái lập trình thuật toán con người” trong Hội nghị “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2025” do Anphabe tổ chức, thì doanh nghiệp đã có một chuyến phiêu lưu kỳ thú suốt những năm COVID-19 khi thực hiện chuyển đổi số.

Ông Nguyễn Trường Hải có 10 năm gắn bó cùng CTCP Vĩnh Tường và Công ty TNHH Saint-Gobain Việt Nam, trước khi được bổ nhiệm làm CEO vào 2021.

Những bất ngờ kỳ thú khi tiến hành trao quyền

“Khi nói về câu chuyện lãnh đạo doanh nghiệp, có một vài ‘keyword’ dù quen thuộc nhưng vẫn là nguồn động lực lớn. Các CEO luôn phải phân vân giữa kiểm soát và trao quyền. Còn tôi đã rất may mắn, bởi lúc lên nắm trọng trách, công ty đang trong giai đoạn thiết lập văn hóa tin tưởng – hợp tác – trao quyền.

Tuy nhiên, trong thời gian đầu tôi cũng đã loay hoay với hàng ngàn câu hỏi như: “tôi muốn trao quyền thì phải làm sao?”, “tôi muốn đặt niềm tin vào nhân viên thì phải làm gì?”, “các bộ phận có sẵn sàng hợp tác cùng nhau hay không?”…”, ông hồi tưởng. 

Trong những năm COVID-19 từ 2020 đến 2022, Tập đoàn Saint-Gobain đã quyết định chuyển đổi mô hình kinh doanh bằng điện tử hóa toàn bộ hệ thống, đồng thời tập trung trao quyền để mỗi địa phương tự thực hiện quá trình này. Chính điều đó đã giúp cho công ty có sự tự chủ lớn trong việc đổi mới – sáng tạo, nhằm tạo ra những giải pháp phù hợp nhất cho thị trường Việt Nam.  

Bởi, một giải pháp xây dựng từ châu Âu - đã được tối ưu hóa cho nhiệt độ/độ ẩm châu Âu, không thể phát huy hết ưu thế nếu áp dụng cho môi trường nóng ẩm ở miền Trung hay nồm ẩm ở miền Bắc. Hiện 75% sản phẩm mà Saint-Gobain đang kinh doanh ở Việt Nam là đã được địa phương hóa hoặc được đội ngũ địa phương sáng tạo.

“Làm lãnh đạo, đôi khi tôi cũng đánh giá thấp năng lực nhân viên của mình. Một trong những thách thức lớn nhất ở quá trình điện tử hóa hệ thống, là làm sao để các nhân viên kho có thể sử dụng các thiết bị như scan nhằm đảm bảo tất cả các đơn hàng chính xác.

Do COVID-19 cùng với thời gian khá gấp gáp, ai cũng nghĩ các nhân viên kho sẽ làm không được. Chúng tôi có hơn 100 nhân viên cho 10 nhà kho lớn để vận hành chuỗi cung ứng. Nhưng thực tế, có những anh nhân viên kho chỉ mới học hết cấp hai song tiếp nhận công nghệ mới rất nhanh nhẹn. Theo đó, tỷ lệ sai sót ở kho đạt mức dưới 5% trong tháng đầu tiên vận hành hệ thống mới ở năm 2021.”, ông nêu cụ thể.

Mặt khác, sau 5 năm, data của tất cả phòng ban đổ về hệ thống rất lớn và doanh nghiệp muốn thông qua quá trình phân tích data để hiểu khách hàng hơn. Dù thế, Saint-Gobain Việt Nam bị “bí” vì thiếu người xử lý data - phân tách thành những insight cụ thể của từng tệp khách hàng, để nhân sự công ty có thể sử dụng.

Ông cho biết, trong trường hợp nói trên, doanh nghiệp đã mời những chuyên gia trong ngành phân tích dữ liệu cũng như AI bên ngoài về, nhằm giúp những người đang loay hoay trong Ban lãnh đạo công ty “sáng tỏ nhiều điều”.

“Nhờ trao quyền, công ty đã có thể tự mở rộng hệ thống của mình trong thời gian ngắn. Bài học rút ra ở đây: sự học không chỉ thông qua hệ thống giáo dục, mà nhờ hiểu được vấn đề. Thật ra, nếu không vì COVID-19, chúng tôi đã có thể tìm nhà cung cấp bên ngoài hoặc giải pháp khác, chứ không tự làm.”, ông tiết lộ.

Giải pháp trao quyền đúng

Tuy nhiên, trao quyền đúng cũng phải có kỹ thuật. Khi lãnh đạo và doanh nghiệp có nhiều công nghệ cùng hệ thống quản lý tập trung, thì sự trao quyền càng dễ dàng, do KPI rõ ràng, tất cả mọi người sử dụng một nguồn dữ liệu….

Lúc này, người lãnh đạo sẽ giữ vai trò dẫn dắt thay vì kiểm soát; giống như khi con cái đã trưởng thành, cha mẹ không cần chăm sóc kè kè như trước mà chỉ cần đóng vai trò đồng hành - cố vấn. 

“Tôi thích nhất là trao quyền dựa trên hệ thống và số liệu, khiến mọi thứ dễ dàng được truy xuất vì vừa rõ ràng vừa tốc độ. Mà một khi đã rõ và đã nhanh, các phòng ban sẽ không lệch nhịp với nhau, không đùn đẩy trách nhiệm. Theo đó, các va chạm nhỏ - được công ty gọi là ma sát trong tổ chức cũng sẽ ít đi, thay vì kẹt cứng ở đâu đó mà mọi người sợ hoặc không dám nói ra.

Trao quyền giúp giải phóng năng lượng và kết nối mọi người. Nếu trao quyền đúng thì kết nối cả một hệ thống. Khi thời gian dùng để giải quyết những ma sát nội bộ ít đi, thì sẽ có thêm thời gian chăm sóc khách hàng.”, CEO Saint-Gobain Việt Nam phân tích.

Cách đây không lâu, khi đi thăm 4 nhà máy, nhân viên gặp ông thường khoe hơn là báo cáo theo quy định của công ty. Nhân viên kho khoe: trong vòng ba tháng áp dụng công nghệ robot vào chuỗi cung ứng, đã giải quyết được 500.000 đơn hàng. Với khối lượng công việc này, trước đây phải có mười mấy người làm mới kịp, tức tương đương với 700 đến 800 ngày làm công của nhiều người. Còn các kỹ sư thì khoe những cải tiến máy móc của mình.

Dù là công ty làm ngành truyền thống, song Saint-Gobain Việt Nam cũng cập nhật xu hướng rất nhanh. Với nguyên tắc nơi đâu có khách hàng thì nơi đó có Saint-Gobain. Theo thống kê, mỗi ngày nhiều người Việt dành tới hai tiếng trên TikTok, nên công ty cũng lên TikTok để bán vật liệu xây dựng.

“Thường thầu thợ sẽ lướt TikTok khoảng 8h tối khi họ về nhà ăn cơm rồi nghỉ ngơi, vậy nên TikTok của Saint-Gobain hay Vĩnh Tường sẽ tiếp cận vào lúc này. 8h tối là đã cuối ngày, thì ai sẽ làm? Tất nhiên là bộ phận PR - marketing làm chứ lãnh đạo nào làm được.”, ông nêu thêm ví dụ.

Ngoài nhân viên, thì Saint-Gobain Việt Nam cũng muốn trao quyền cho khách hàng trung gian lẫn đầu cuối. Những đối tác khách hàng lớn của công ty sẽ được lựa chọn những sản phẩm tốt nhất, tự do kết nối trong khu vực mà họ phụ trách. Thay vì kiểm soát bởi “sợ khách hàng làm này làm kia”, thì doanh nghiệp làm ngược lại.  

Theo ông thì “khi doanh nghiệp xây dựng được niềm tin, rõ ràng trong trao quyền, có công cụ đo lường, thì chẳng có gì phải sợ khi trao quyền”. 

Bên cạnh trao quyền, thì “mục tiêu” cũng rất quan trọng. Muốn nhân sự hoặc phòng ban gắn kết với nhau, công ty hoặc lãnh đạo phải làm rõ đích đến cũng như mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn. Khi thay đổi hoặc chuyển đổi bất cứ thứ gì đều phải có mục đích rõ ràng. Bởi sự thông hiểu sẽ tạo nên sự thấu hiểu. Trong hành trình sự nghiệp của ông và hành trình tổ chức mà ông tham gia, việc làm rõ mục đích là điều cốt lõi.

Nền tảng công ty là sự kết hợp giữa con người gắn bó lâu dài và tài năng bên ngoài

Với những trải nghiệm nói trên, ông Nguyễn Trường Hải cho rằng, hành trình chuyển đổi số hay phát triển của một doanh nghiệp giống như chạy marathon hơn - tức phải có từng chặng, không như chạy 100m – tức từ A đến B là kết thúc. Trong quá trình phát triển đó, sẽ có những ưu tiên và lựa chọn cụ thể cho từng giai đoạn.

Có thể nói, công nghệ rất quan trọng và tài năng bên ngoài cũng rất quan trọng. Nhưng theo quan điểm của ông, thì nền tảng của một tổ chức phải dựa trên những con người đã gắn bó lâu dài kết hợp với tài năng bên ngoài. Cũng như sự chuyển đổi của một tổ chức phải có sự hài hoà giữa liên tục cập nhật – đổi mới, bổ sung những năng lực đang thiếu.  

Ông thích sự lựa chọn, vì rõ ràng doanh nghiệp không thể làm nhiều thứ cùng một lúc, cũng như không thể dựa hoàn toàn vào một giải pháp.

Trong quá trình phát triển, Saint-Gobain Việt Nam không chỉ có hoặc dựa hoàn toàn vào một giải pháp cho xây dựng, mà phải mua thêm những công ty – kỹ nghệ mới. Điều quan trọng là phải thường xuyên nâng cấp hệ thống, để vừa có thể tăng tốc vừa có thể đi xa. Người ta nói đi nhanh thì đi một mình còn đi xa thì phải có sự phối hợp.