Mới đây, trên chương trình 5W1H của Maybe Podcast, chị Hồ Thị Bạch Quyên, Giám đốc về Văn hóa và Con người của Stada Việt Nam; đã có cuộc trao đổi với host Vũ Kim Hạnh - Giám đốc BSA, về cách họ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng bình đẳng giới hay phát triển ESG.

Stada là tập đoàn dược phẩm đến từ Đức có lịch sử phát triển gần 130 năm, hiện đang có 11.500 nhân sự hoạt động tại 120 nước.

Ở Stada, các bạn Gen Z sẽ là cố vấn cho các anh chị lớn hơn

Trên cương vị công tác hiện tại của mình, điều gì khiến chị bận tâm nhất?

Chúng tôi quan niệm rằng, những vấn đề vận hành cơ bản như tuyển dụng, đào tạo, trả lương là đương nhiên phải quan tâm, nhưng để tạo sự khác biệt giữa các tổ chức, sự khác biệt đó đến từ văn hóa và con người. 

Mối bận tâm lớn nhất của tôi là làm thế nào để xây dựng một văn hóa phát triển, hay còn gọi là ‘growth mindset’, đến từng cấp độ nhân viên trong công ty. Mục tiêu là để nhân viên cảm thấy năng lực của mình được phát triển mỗi ngày, tốt hơn 1% mỗi ngày. Ở một tập đoàn có tới 11.500 nhân viên toàn cầu, 1% đó là con số rất lớn.

Tôi biết Stada đang chú ý tới mục tiêu số năm và số tám trong 17 mục tiêu thiên niên kỷ của Liên Hiệp Quốc. Hiện nay, hơn 50% nhân viên và cán bộ quản lý của Stada Việt Nam là nữ. Theo chị, sự thuận lợi này có thể hiện rõ không?

Tôi nghĩ đó thực sự là một sự thuận lợi và là một điểm mạnh của công ty cũng như tập đoàn. Hơn 50% tập đoàn là nữ và ở Việt Nam con số này còn cao hơn nữa – hơn 52% nhân viên là nữ và riêng ban giám đốc công ty thì 69% là nữ. Điều này cho thấy chúng tôi có sự đa dạng về giới tính, từ đó dẫn đến sự đa dạng khác về khu vực làm việc, hoàn cảnh nhân viên và các thế hệ khác nhau trong công ty.

Sự đa dạng đó có dẫn tới những tình huống phức tạp mà mình phải giải quyết không?

Nó sẽ liên quan đến việc khi xây dựng các chương trình văn hóa hoặc gắn kết cho nhân viên, mình phải nhìn từ nhiều góc độ khác nhau của từng nhóm đối tượng.

Ví dụ, khi xây dựng chương trình sức khỏe thể chất hoặc tinh thần, các anh chị lớn tuổi hơn sẽ quan tâm đến kiến thức sức khỏe, như mời bác sĩ về trò chuyện. Trong khi các bạn trẻ như Gen Z lại quan tâm những hoạt động hoạt náo, như đố vui có thưởng, chơi game. Đối tượng cán bộ cấp trung thì quan tâm cách thể hiện tư duy phát triển trong môi trường làm việc, ví dụ viết câu chuyện thực tế ứng dụng tư duy phát triển).

Chị nghĩ sao về việc sử dụng lao động Gen Z trong công ty?

Tôi nghĩ câu chuyện quan trọng ở đây là việc mình phải xây dựng trên thế mạnh của từng thế hệ. Bởi giữa Gen Z và Gen X, Gen Y luôn có sự khác biệt. Bình thường, chúng ta có chương trình mentoring theo kiểu cấp trên hướng dẫn cấp dưới. Nhưng vừa rồi, tập đoàn đã đưa ra một chương trình để phá vỡ định kiến đó và xây dựng trên thế mạnh của từng thế hệ, gọi là reverse mentoring.

Tức là một bạn trẻ sẽ là mentor của một anh chị lớn, chứ không phải ngược lại?

Đúng vậy, ngay cả những anh chị trong ban giám đốc cũng ngạc nhiên và cần dừng lại suy nghĩ một chút, nhưng sau đó họ thấy khá thú vị rồi muốn thử. Tôi đã hơi lo lắng khi triển khai chương trình này ở Việt Nam vì như chúng ta biết, vấn đề hierarchy (cấp bậc) ở châu Á khá quan trọng. Nhưng tôi khá ngạc nhiên là công ty có đủ số lượng cặp đăng ký tham dự.

Các bạn mentor trẻ thường mạnh về công nghệ, IT và nắm bắt xu hướng mới. Họ tư vấn ngược lại cho các cấp ban giám đốc hoặc quản lý cấp trung để cùng nhau phát triển hơn nữa. Chương trình vẫn đang triển khai, nhưng các tập đoàn lớn khác đã có kết quả rất tốt: mức độ hiểu về công nghệ của cấp cao tăng đáng kể và số lượng ý tưởng mới cũng tăng lên. Đây là một ví dụ về việc xây dựng trên thế mạnh của từng thế hệ.

Nhiều người giỏi, sau khi lập gia đình và sinh con liên tiếp thì thụt lùi lại vị trí. Tôi nghĩ công việc của chị ở Stada chắc chắn cũng gặp những trường hợp như vậy. Stada đã giải quyết vấn đề này như thế nào?

Tôi nghĩ trước hết là dựa trên việc lắng nghe nhân viên. Ở Stada, khảo sát gắn kết nhân viên toàn cầu được thực hiện hai lần một năm. Đây là cách để kiểm tra sức khỏe của tổ chức về mặt gắn kết. Khi làm khảo sát ẩn danh, tổ chức đã nhận được nhiều phản hồi chân thật từ nhân viên, ví dụ như các bà mẹ cần nơi để vắt và trữ sữa, hoặc nhân viên cần nơi để nghỉ ngơi tạm thời khi mệt mỏi.

Lắng nghe những phản hồi đó, ngay ngày 8/3, chúng tôi đã khai trương phòng "Mothers' Room" – phòng dành cho các bà mẹ và cũng là phòng thư giãn chung. Như vậy, đây là nơi các mẹ có thể vắt sữa, trữ sữa và nghỉ ngơi.

Thứ hai là sự gắn kết với cộng đồng. Làm thế nào để nhân viên cảm thấy ý nghĩa của công việc mình làm không chỉ giới hạn ở tiền lương. Ở Stada, mục đích là chăm sóc sức khỏe cộng đồng như một người bạn đồng hành đáng tin cậy. Tất cả hoạt động đều hướng đến mục đích này.

Ví dụ, vào ngày Caring Day (tháng 12), tất cả các nước trên toàn cầu cùng thực hiện hoạt động hiến máu nhân đạo để cứu người. Chúng tôi liên kết với Hội Chữ thập đỏ để nhân viên biết máu của mình đã được sử dụng hay chưa. Ngoài ra, có chuỗi hoạt động nâng cao sức khỏe, mời bác sĩ nói về cao huyết áp hoặc các bệnh nhân viên thường gặp (viêm hô hấp theo mùa, dinh dưỡng hợp lý) dựa trên báo cáo khám sức khỏe hàng năm.

Mọi quan ngại cần báo cáo của nhân viên có thể được gửi thẳng qua Tập đoàn

Báo cáo năm 2023 của Stada cho thấy, với 91% nhân viên tham gia khảo sát và 90% thấy an tâm, hạnh phúc khi làm việc. Chị có thể cho biết, việc tạo ra tâm lý này đã diễn ra như thế nào? 

Đây là thành quả của một quá trình dài xây dựng văn hóa và tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên. Chúng tôi có văn hóa tập trung vào thành tích, hay còn gọi là performance-based culture. Các mục tiêu được xây dựng theo một khung chung, không phân biệt giới tính, tuổi tác hay cấp bậc; miễn sao đạt được thành tích tốt, vào cuối năm, công ty sẽ có những tưởng thưởng tương xứng. Ai có thành tích tốt hơn thì mức tăng lương thưởng sẽ cao hơn.

Tôi cũng xin kể một ví dụ liên quan đến việc xóa bỏ định kiến trong tuyển dụng. Khi tôi làm giám đốc tuyển dụng khu vực châu Á ở công ty cũ, có những nước định kiến còn nhiều. Vậy nên, chúng tôi đã không thể hiện giới tính hay tên của ứng viên trên hồ sơ CV khi gửi cho người quản lý, để họ chỉ chọn dựa trên kinh nghiệm và chứng chỉ liên quan. Đó là một cách để xóa bỏ định kiến.

Stada có nhiều sáng kiến để giải quyết nhiều vấn đề, nhưng thường nó đi từ trên xuống hay từ dưới lên?

Về mặt chiến lược, nó sẽ đi từ tập đoàn để đảm bảo cùng một hướng. Chúng tôi có một 'strategic pyramid - kim tự tháp chiến lược' nói về mục đích, tầm nhìn và 5 ưu tiên chiến lược, trong đó văn hóa doanh nghiệp là một trong năm ưu tiên chiến lược. Từ đó chuyển thành 10 ưu tiên hàng năm và mỗi nước vẫn có sự điều chỉnh phù hợp ở khu vực, nhưng phải nằm trong 10 ưu tiên đó.

Khi nói về cổng thông tin, nó liên quan đến giá trị chính trực (integrity) – nghĩa là chính trực khi không ai theo dõi.

Điều này thể hiện qua nhiều hình thức: chúng tôi có huấn luyện nhân viên hàng năm về quy chuẩn công ty (code of conduct), những mâu thuẫn về lợi ích cần tránh. Khi người mới vào, việc hoàn thành các khóa học này là điều kiện cần để đánh giá thử việc. Mọi quan ngại cần báo cáo sẽ được gửi thẳng qua tập đoàn để người báo cáo cảm thấy thoải mái và thông tin đến đúng người cần.

Ngoài ra, Stada có chương trình liên quan đến những yêu cầu mới về tiêu chuẩn xanh trong văn phòng – công sở hay không?

Stada là công ty của châu Âu nên rất quan tâm đến môi trường và tiêu chuẩn xanh, thông điệp này được chuyển về Việt Nam. Ví dụ, trong văn phòng, chúng tôi hạn chế sử dụng chai nhựa, đa số dùng chai thủy tinh. Khi sử dụng phương tiện công cộng bên ngoài, chúng tôi cũng ưu tiên các đối tác liên quan đến di chuyển xanh để giảm chất thải gây ra môi trường.

Ngoài ra, tập đoàn còn có một báo cáo gọi là Health Report (báo cáo sức khỏe) rất chi tiết và kỳ công ở cấp độ toàn cầu và từng nước. Nhờ báo cáo này, chúng tôi phát hiện ra những vấn đề mà trước đây không biết. Ví dụ, ở Việt Nam, vấn đề sử dụng kháng sinh không hợp lý đang rất đáng báo động, tỉ lệ kháng kháng sinh rất cao. Từ đó, chúng tôi nâng cao nhận thức cộng đồng về cách sử dụng kháng sinh hợp lý.

Tôi nhớ báo cáo ESG toàn cầu của Stada hình như nằm trong top 6% những báo cáo khá nhất. Với xu hướng phát triển bền vững, mục tiêu số 5 và số 8, chắc chắn Stada rất chú ý và quan tâm tới kết quả thay đổi văn hóa nơi làm việc. Việc này đã diễn ra ở báo cáo ESG tại Việt Nam như thế nào?

Đúng vậy, các lĩnh vực về ESG rất quan trọng. Tập đoàn đã nghiên cứu và cho thấy rằng việc tạo ra một văn hóa tốt cho công ty ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.

Chúng tôi lấy kết quả về văn hóa (khảo sát nhân viên/giữ chân người lao động) và so sánh với kết quả kinh doanh của công ty ở các nước. Một điều rất thú vị là những nước nào có kết quả về văn hóa tốt thì kết quả kinh doanh cũng tốt theo, và điều này lặp đi lặp lại ở nhiều nước.

Vì vậy, tập đoàn đã đưa ra định hướng "Culture drives performance" (Văn hóa thúc đẩy hiệu suất). Chúng tôi không muốn nó chỉ là khẩu hiệu hay poster, mà phải thực sự thể hiện khi có một văn hóa tốt thì sẽ thúc đẩy kinh doanh. Báo cáo ESG của tập đoàn cũng đề cập rất nhiều về việc làm sao tạo được môi trường làm việc công bằng và quan tâm đến nhân viên.

Cảm ơn chị!