Tại Chương trình Chứng nhận Vietnam Excellence® 2025, Anphabe đã công bố báo cáo ‘Vượt qua xáo trộn: Từ hỗn độn đến định hình’. Bài báo cáo dựa trên kết quả khảo sát của 380 lãnh đạo HR tại các doanh nghiệp và 12.948 người đi làm, thực hiện từ tháng 11/2024 đến tháng 3/2025, liên quan tới Chương trình.

2025 khởi đầu với sự hỗn loạn và nhiều giới hạn bị thách thức

“Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu lao dốc và bất ổn trở thành trạng thái ‘mặc định mới’, Việt Nam đang chịu nhiều tác động tiêu cực từ chính sách thuế đối ứng của Mỹ, khiến chuỗi cung ứng toàn cầu rung chuyển và các nền kinh tế phụ thuộc xuất khẩu như Việt Nam rơi vào thế bị động.

Hệ quả là đầu tư chững lại, đơn hàng xuất khẩu bị ngưng trệ, chi phí đầu vào tăng cao trong khi sức mua nội địa còn yếu. Cuộc ‘đại xáo trộn’ (The Great Shuffle) đang diễn ra không chỉ trong kinh tế mà cả ở cấp độ tổ chức, khi mọi trật tự cũ bị đảo lộn. Đây không còn là giai đoạn ‘tái sắp xếp’ chủ động mà là thử thách về khả năng thích nghi và định hình lại.

Trong làn sương mù của bất ổn, các doanh nghiệp buộc phải đưa ra những quyết định nhanh - cắt giảm nhanh, chuyển đổi nhanh, nhưng khi hành động cấp tốc thì chính trong những nỗ lực đó, nhiều nghịch lý bắt đầu lộ diện”, bà Thanh Nguyễn – CEO của Anphabe mở đầu.

Khảo sát của Anphabe cuối năm 2024 ghi nhận 28% doanh nghiệp tại Việt Nam đã có động thái tinh gọn tổ chức trên diện rộng và khoảng 10% doanh nghiệp khác cho biết sẽ tiếp tục tinh gọn trong năm 2025. Điều này trải khắp các ngành từ bán lẻ, tiêu dùng nhanh, du lịch cho đến tài chính, sản xuất.

Các động thái nằm ngoài chiến lược ‘tinh gọn’ có chủ đích sẽ tạo ra những hiệu ứng domino tiêu cực lâu dài: nhiều vị trí then chốt sẽ bị bỏ trống và tri thức tích lũy sẽ dần mất đi.

Trong khi đó, 46% doanh nghiệp tại Việt Nam thừa nhận đang gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài đủ chất lượng. Công ty tinh gọn thì các kế hoạch phát triển nhân tài bị đứt đoạn. Và nghiêm trọng nhất là: việc học hỏi và đổi mới bị đình trệ. Dẫn đến nhân tài dù được công ty giữ lại chắc chắn sẽ ra đi.

Thực tế năm 2024, đã có tới 8% nguồn nhân lực là thuộc nhóm ‘dù gắn kết nhưng vẫn ra đi. Tỷ lệ này đã cao hơn nhiều so với mức 3% của liên tục 2 năm 2022 và 2023. Vậy nên việc cắt giảm, tinh gọn tổ chức dù có thể làm nhẹ bớt những gánh nặng ngắn hạn nhưng cũng rất dễ kéo theo sự ‘rút ruột’ năng lực trong dài hạn.  

Đẩy hiệu suất nhưng mất năng lượng

Tưởng rằng người ‘ra đi’ mới là người lo lắng, căng thẳng nhưng nghiên cứu của Anphabe chỉ ra rằng: tỷ lệ stress cao nhất lại nằm ở nhóm ‘sống sót’ hậu tinh giản, thậm chí cao hơn nhóm “’bị tinh giản’. Trung bình 4/10 người cảm thấy căng thẳng, áp lực đang thuộc nhóm bị burnout, tức kiệt quệ cả về thể chất và tinh thần.

Theo khảo sát Nguồn nhân lực hạnh phúc của Anphabe, chỉ còn 49% nguồn nhân lực cảm thấy gắn kết với công ty. Cứ 10 người đi làm thì chỉ 4 người ‘tìm thấy niềm vui và sự hứng khởi tại nơi làm việc’ nhưng đồng thời cũng có 4 nhân sự ‘không nhìn thấy tương lai của mình ở công ty trong 2 năm tới’.

Ngoài 17% nhân viên chia sẻ ý định nghỉ việc trong 6 tháng tới, có tới 48% cho biết họ vẫn ‘cởi mở’ hoặc ‘chủ động tìm kiếm’ cơ hội mới – một dấu hiệu rõ ràng của hiện tượng Quiet Quitting: họ không nghỉ việc, nhưng đã nghỉ trong tâm trí. Quiet Quitting là một tín hiệu cảnh báo về ‘nghịch lý hiệu suất’ – khi hiệu quả bề ngoài vẫn được duy trì, nhưng nhiệt huyết, sự chủ động và tinh thần gắn kết của nhân sự đã cạn kiệt.

Không khó để nhận biết một người đi làm đang có biểu hiện Quiet Quitting. Mặc dù họ vẫn check-in đúng giờ, hoàn thành các đầu việc, mỉm cười trong các cuộc họp; nhưng bên trong, sự háo hức đã nguội lạnh. Họ không còn hỏi ‘làm sao để tốt hơn?’, mà chỉ hỏi ‘làm sao để xong?’. Họ thôi đưa ra các ý tưởng mới, không còn đóng góp thêm ngoài yêu cầu. Họ không nghỉ – nhưng thực chất đã ‘nghỉ’ ở một tầng khác: tầng cam kết.

Đây là hệ quả khi tổ chức không chỉ ‘đẩy bớt người ra đi’ mà còn vô tình ‘vắt kiệt người ở lại’.

Hành động nhanh nhưng lại đi loanh quanh

Cũng theo khảo sát của Anphabe, hiện có 80% lãnh đạo tin rằng: doanh nghiệp của mình có thể đứng vững trước thử thách sắp tới, tuy nhiên chỉ 47% nhân viên cảm thấy tin tưởng vào tầm nhìn và chiến lược của công ty. 71% lãnh đạo cho rằng doanh nghiệp của mình có thể xử lý tốt các khủng hoảng bất ngờ trong khi chỉ 53% nhân viên cảm thấy điều này là đúng với trải nghiệm của họ.

Điều này thể hiện sự mất kết nối khá rõ ràng trong nội bộ, đặc biệt ở giai đoạn chuyển hướng chiến lược.

Báo cáo của McKinsey 2023 về việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua chuyển đổi cũng đã chỉ ra: Tổ chức nào đạt được sự đồng thuận cao về mục tiêu chuyển đổi, tổ chức đó có thể đạt hiệu quả vận hành tốt gấp 2.6 lần so với các tổ chức còn lại.

3 yêu cầu dịch chuyển cấp thiết để giúp tổ chức xuyên qua vùng hỗn độn

Làm sao để tinh gọn mà vẫn gắn kết

Trong khi nhân viên có tình trạng Quite Quitting – Nghỉ việc trong thầm lặng thì thực tế chính các tổ chức cũng đang áp dụng Quiet Firing – sa thải trong thầm lặng.

Không nhất thiết phải gắn mác ‘layoff’, làn sóng sa thải đang âm thầm diễn ra dưới nhiều danh xưng nhẹ nhàng hơn như ‘tối ưu nguồn lực’, ‘tái cấu trúc’ hay ‘cải tổ toàn diện – transformation’. Các HR vẫn đang chia sẻ cùng nhau trên các diễn đàn nhân sự bài toán khó: làm sao để nói lời chia tay với số lượng lớn nhân viên mà vẫn tránh được khủng hoảng truyền thông và cảm xúc đi kèm với hai chữ ‘sa thải.

Vì thế, việc cần làm của doanh nghiệp không nên chỉ dừng lại ở câu hỏi ‘ai sẽ ra đi?’, điều cốt lõi hơn chính là ‘ai sẽ ở lại?’ – và quan trọng hơn, họ ở lại với trạng thái và niềm tin như thế nào? Chính vì thế, các tổ chức cấp tiến không bắt đầu quá trình tinh gọn bằng tư duy ‘phải cắt ai’, mà bằng một câu hỏi chiến lược: ‘mình đang hướng tới điều gì?’. Từ đó, họ lựa chọn giữ lại những con người phù hợp nhất để cùng kiến tạo tương lai.

Mỗi doanh nghiệp có một cách triển khai khác nhau – nhưng đều gặp nhau ở một nguyên tắc cốt lõi: truyền thông không chỉ để truyền đạt, mà là để truyền cho thông và kết nối cho vững. Khi nhân viên cảm nhận được mình là một phần trong quá trình đồng sáng tạo chiến lược, họ sẽ bước tiếp với nhiều hơn sự thấu hiểu, cam kết và lòng tin vào hành trình chung.

Nâng cao hiệu suất, nâng tầm năng lực  

Khi đã trở nên tinh gọn hơn, làm thế nào để hiệu quả hơn là trăn trở tiếp theo của lãnh đạo.

Trong thời đại ‘skill is the new currency’ – tạm dịch ‘kỹ năng chính là đơn vị tiền tệ mới’ thì báo cáo của LinkedIn đầu năm 2025 đã cho thấy: một người lao động hiện nay đã có thể xử lý khối lượng công việc gấp đôi so với cách đây 15 năm bởi sở hữu nhiều kỹ năng hơn.

Tuy nhiên, kỹ năng cũng đang thay đổi với tốc độ chóng mặt. Đến 2030, 70% kỹ năng trong công việc sẽ thay đổi, với AI là chất xúc tác mạnh mẽ. Còn theo báo cáo của LinkedIn, từ 2022 tới nay, trung bình tốc độ cập nhật kỹ năng của người dùng đã tăng 140% mỗi năm.

Chính vì thế, Diễn đàn kinh tế thế giới đã chỉ ra rằng: rào cản lớn nhất cho việc chuyển đổi tại các tổ chức giai đoạn 2025 – 2030 chính là ‘khoảng cách kỹ năng’ giữa mức ‘cần’ và ‘hiện có’ của nguồn nhân lực.

Vấn đề không chỉ nằm ở khoảng trống kỹ năng mà là sự thiếu hụt một hệ sinh thái năng lực toàn diện. Thực tế, hiện nay nhân viên nói muốn học, nhưng họ chưa chủ động khi 64% muốn có kỹ năng mới, nhưng chỉ 26% học mỗi tuần (theo LinkedIn Learning Workplace Report 2024).

Phía doanh nghiệp nói ‘cần nâng năng lực cho nhân viên’, nhưng đầu tư còn hạn chế. Tại Việt Nam, chỉ 22% doanh nghiệp đầu tư bài bản vào nền tảng đào tạo trực tuyến. 

“Trong bối cảnh đó, các tổ chức cấp tiến không đơn thuần định hướng làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn, mà là làm thông minh hơn với nhân lực ngày càng giỏi.

Họ hiểu sâu sắc rằng năng lực là yếu tố quyết định để nhân viên chạy bền và chạy xa. Vì vậy, hướng chiến lược đầu tiên của các tổ chức cần bắt đầu từ việc khơi dậy tinh thần làm chủ năng lực, đầu tư cho đào tạo, nhưng quan trọng hơn là đầu tư vào khả năng tự phát triển chính mình của nhân viên”, CEO Anphabe nêu cụ thể.

Một tư duy mới trong đào tạo đang lên ngôi: thay vì ‘1 nghề cho chín còn hơn 9 nghề’, các doanh nghiệp tiên phong giờ đây tìm kiếm nhân tài hình chữ T – tài năng có chiều sâu. Trong mô hình này thì hiều dọc T là nền tảng chuyên môn sâu – yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi; chiều ngang T là kiến thức đa lĩnh vực – giúp cá nhân kết nối, cộng tác và thích nghi trong môi trường biến động.

Xây để bền – vững vàng nội lực từ bên trong

Nhóm chiến lược cuối cùng và cũng là mảnh ghép không thể thiếu để vượt qua ‘màn sương mù biến động’ một cách bền vững, chính là tư duy: thiết kế để trường tồn - xây để bền, vững vàng nội lực từ bên trong.

Vì vậy, giải pháp đầu tiên dể doanh nghiệp phát triển ‘trường tồn’ đó là xây nền tảng sức khỏe toàn diện. Sức khỏe toàn diện ở đây có thể hiểu là Chăm sóc an sinh toàn diện (Wellbeing). Những năm gần đây, Wellbeing không còn là phúc lợi cộng thêm, mà là hạ tầng chiến lược để giữ người và giữ lửa với người đi làm.

“Những tổ chức cấp tiến hiểu rằng: sức bền không chỉ đến từ ý chí, mà từ một môi trường cho phép con người được tái tạo và phát triển bền vững. Bởi khi nhân viên cảm thấy được đồng hành cả về thể chất, tinh thần lẫn tài chính và tin rằng tổ chức thật sự quan tâm đến họ, thì đây sẽ trở thành nền tảng của sự gắn kết, ngay cả trong áp lực.

Bên cạnh phúc lợi, các tổ chức bền bỉ còn tập trung xây dựng văn hóa gắn với sứ mệnh, nơi mỗi nhân viên tìm thấy lý do lớn hơn để ở lại và cùng nhau bước tiếp. Và chính văn hóa ấy sẽ tạo nên một ‘lực hút vô hình’ – không chỉ thu hút nhân tài, mà còn giữ chân những con người phù hợp nhất.

Khi mục tiêu cá nhân và sứ mệnh tổ chức giao thoa, động lực làm việc không còn đến từ sự bắt buộc, mà đến từ niềm tin và tự hào được cống hiến”, CEO Anphabe kết luận.